Sob a perspectiva de Elmar Varjão, executivo com formação em Governança Corporativa pelo IBGC e CEO da André Guimarães Engenharia e Infraestrutura, a sustentabilidade de uma empresa de engenharia depende tanto da forma como ela administra o próprio negócio quanto da qualidade das obras que entrega. Capacidade técnica é condição necessária, mas não suficiente: construtoras com bons projetos no portfólio também enfrentam dificuldades quando planejamento, disciplina financeira e consistência operacional não caminham juntos.
O setor da construção civil tem características que tornam essa gestão especialmente desafiadora. As obras exigem desembolsos elevados antes do recebimento, os contratos se estendem por meses ou anos, os preços de insumos oscilam e as medições nem sempre são pagas no prazo previsto. Nesse ambiente, uma empresa pode ter carteira cheia e, mesmo assim, enfrentar falta de caixa para honrar compromissos.
Quando a carteira cresce mais rápido que o caixa
Uma construtora vence três licitações em sequência e comemora o crescimento da carteira. Nos meses seguintes, precisa mobilizar equipes, comprar materiais, alugar equipamentos e montar canteiros em locais diferentes, tudo antes de receber a primeira medição. Se o capital de giro não foi dimensionado para esse salto, o que parecia uma boa notícia vira pressão financeira.
O crescimento sem planejamento financeiro é uma das armadilhas mais conhecidas da engenharia. Como pontua Elmar Varjão, cada novo contrato precisa ser avaliado não apenas pela margem prevista, mas pelo perfil de desembolso, pelas condições de pagamento e pelo impacto sobre a capacidade operacional da empresa. Recusar uma oportunidade que comprometeria o equilíbrio do negócio também é uma decisão de planejamento estratégico.
Seguindo essa linha, a diversificação da carteira entre clientes públicos e privados e entre diferentes segmentos ajuda a reduzir a dependência de um único fluxo de pagamentos. Quando um contrato atrasa as medições, os demais sustentam a operação até que a situação se normalize.
Orçamento realista e controle durante a obra
A disciplina financeira começa na proposta, lembra Elmar Varjão. Orçamentos subdimensionados para vencer concorrências costumam gerar obras deficitárias, aditivos contestados e desgaste com o cliente. Uma composição de custos realista, com BDI adequado, o percentual que cobre despesas indiretas e lucro, e reservas para riscos identificados, protege a empresa e aumenta a chance de entregar o que foi prometido.
Durante a execução, o planejamento e controle de obras transformam o orçamento em ferramenta de gestão. Comparar periodicamente o custo previsto com o realizado, acompanhar a produtividade das equipes e monitorar o avanço físico frente ao financeiro permite corrigir desvios enquanto ainda há tempo. Quando esse acompanhamento falha, o prejuízo só aparece no fechamento, quando já não pode ser revertido.
Reforça esse quadro, conforme destaca Elmar Varjão, a importância da gestão de contratos. Registrar alterações de escopo, formalizar pedidos do cliente e documentar eventos que afetam prazo e custo são práticas que garantem o direito a reequilíbrios legítimos e evitam perdas por falta de comprovação.
Consistência operacional como diferencial
Empresas que executam bem uma obra e mal a seguinte têm dificuldade para construir reputação. A consistência operacional, ou seja, a capacidade de repetir padrões de qualidade, prazo e segurança em projetos diferentes, depende de uma gestão operacional apoiada em processos documentados, sistemas integrados e equipes treinadas para segui-los.
A padronização não significa engessamento. Cada obra tem particularidades, e a engenharia de valor permite buscar soluções mais eficientes para cada contexto. O que se padroniza, como sinaliza Elmar Varjão, é a forma de planejar, controlar e decidir, para que o resultado não dependa de um gestor específico ou de circunstâncias favoráveis. Esse conjunto de práticas sustenta a eficiência operacional em uma carteira com obras simultâneas.
Nessa perspectiva, a tecnologia aplicada à Engenharia ganha papel importante. Softwares de gestão integrada, modelos BIM vinculados a orçamento e cronograma e painéis de indicadores atualizados permitem que a diretoria acompanhe várias obras ao mesmo tempo e identifique rapidamente onde estão os desvios.
Governança e liderança executiva
A gestão empresarial no setor de construção também passa por governança. Processos claros de aprovação, segregação de funções, auditorias e transparência nas informações financeiras reduzem riscos e aumentam a confiança de clientes, parceiros e instituições financeiras. Elas influenciam ainda o acesso a crédito e a participação em contratos de maior porte, nos quais a solidez institucional da empresa é avaliada tanto quanto sua capacidade técnica. Nas licitações públicas, por exemplo, as exigências de qualificação econômico-financeira tornam esse histórico de gestão um requisito para disputar contratos.
Ao observar esse cenário, percebe-se que a solidez de uma construtora não se mede apenas pelo tamanho da carteira ou pela complexidade das obras executadas. Ela se constrói com decisões cotidianas de liderança executiva: aceitar contratos compatíveis com a estrutura, manter o controle dos custos e preservar a qualidade mesmo sob pressão. Na ótica de Elmar Varjão, essa combinação entre técnica, gestão de projetos e governança é o que permite a uma empresa crescer sem perder a consistência que a trouxe até ali.
