Em entrevista, Jay Barney, professor da Universidade de Utah e autor de livro sobre cultura corporativa fala sobre estratégias para mudança
“A cultura come a estratégia no café da manhã”. A frase é do consultor de negócios austríaco Peter Drucker e mostra o peso que a cultura corporativa tem nos resultados de uma companhia. Mas, como a cultura não é uma tarefa atribuída a um departamento específico e, sim, algo gerado e mantido coletivamente pelo grupo de pessoas que trabalha em determinada empresa, a liderança enfrenta uma série de dificuldades quando entende que aquela forma de trabalho não vai levar ao resultado desejado.
“Decidir que é preciso mudar a cultura de uma empresa é um passo muito corajoso e muito difícil de ser tomado”, afirma Jay Barney, professor da Universidade de Utah e, junto com Manoel Amorim e Carlos Julho, autor do livro O segredo da mudança de cultura, da Editora Benvirá, lançado nesta semana em português.
No Brasil para palestrar no Insper, Barney falou com a redação.
InfoMoney: Muitas companhias divulgam internamente e até da porta para fora uma lista de valores, missão e visão. E eu sei que você tem uma opinião bastante específica sobre isso. Poderia explicar?
Claro! Quando falo de cultura não estou falando daquela lista de valores que muitas empresas imprimem e colam nas paredes dos escritórios – isso tudo é uma perda de tempo. As empresas escrevem que sua missão é satisfazer os acionistas, apoiar os funcionários e ajudar nossa comunidade. E, sinceramente, quem vai discordar disso?
Mas a cultura é o que você realmente faz e realmente valoriza e o contraste entre o que está “escrito na parede” e o que as pessoas realmente fazem pode ser até muito cômico. Não é incomum, por exemplo, visitar uma empresa conhecida por maltratar seus colaboradores e ver nas parede algo como “valorizamos e respeitamos nossos funcionários”.
Quando há uma grande incompatibilidade entre a “cultura adotada” e “cultura real” o ambiente fica ainda mais tenso e as pessoas sentem isso. E se o funcionário não é rápido em perceber essa incompatibilidade entre discurso e prática, ele pode ser demitido por, justamente, não se adequar à cultura.
InfoMoney: Quando a liderança percebe que tem um problema de incompatibilidade, como o senhor falou, qual é o processo para fazer mudanças?
Durante todo o meu estudo no tema – que já tem anos – não consegui encontrar nenhum exemplo de mudanças culturais bem-sucedidas que tenham começado com o CEO anunciado uma mudança de cultura ou mesmo analisando detalhadamente a cultura. Essas análises são quase sempre concebidas para reter a cultura atual e a fortalecer – não para mudá-la.
