4 dicas para dizer ‘não’ ao seu chefe sem constrangimentos

Pergunta do leitor: “Quando e como dizer ‘não’ ao meu chefe?”

*Resposta de Fabio Nunes

“Saber dizer não a uma ideia, ou ponto de vista sem parecer refratário, nem sempre é uma tarefa fácil.

Dentro de um ambiente corporativo, saber como e quando dizer não, especialmente à sua liderança pode ser mais complexo, mas também pode ser uma ótima oportunidade para observar e aprender como nos posicionamos e nos comunicamos.

Existem quatro pontos a serem observados para que um ‘não’ possa ser bem colocado:

(1) argumentação bem estruturada;

(2) adequação do estilo de comunicação ao de quem você está respondendo

(3) sensibilidade ao momento;

(4) observação do contexto.

Todos esses pontos são aplicáveis às questões que têm como objeto da discussão um tema que não afeta nenhum princípio ético, moral ou de desrespeito profissional.

Nas questões desta natureza, o melhor caminho é a conversa clara, com evidências, seja diretamente ao seu líder ou, a depender da questão, ao canal apropriado da empresa.

Por mais delicada que seja a questão, o executivo precisa ter em conta que neste caso (e somente nesse), o ‘não’ é na verdade um ‘sim’ para uma carreira transparente e acertada.

Seja para um profissional em início de carreira ou para um executivo que integra a liderança sênior ou conselho de uma corporação, os quatro pontos são sempre válidos.

Obviamente, quanto mais complexo um projeto, maior capacidade se espera de quem o lidera, e quanto maior a estatura executiva de quem fala e ouve o não, maior consistência se espera da resposta.

Logo no meu primeiro trabalho como engenheiro, o responsável pelo empreendimento me deu uma tarefa simples: dizer o que fazer para reparar a pintura de um telhado de um dos edifícios no complexo que construímos e apresentara problemas dois dias após a instalação.

Fiz minha lição de casa: pesquisei, estudei, me aconselhei com engenheiros experientes e descobri que o custo seria proibitivo e como o telhado estava intacto, não precisaríamos fazer nada. Era só um problema estético.

Fui ao líder do projeto e tive esta conversa:

  • (eu) João, falei com todos e não é possível reparar este telhado;
  • (líder) Fabio, você quer me dizer que é possível fazer transplante de coração de uma pessoa e ela ter uma vida normal, mas não é possível reparar um telhado?
  • (eu) você está certo, é possível, mas este é o custo (mostrando os números);
  • (líder) isso está fora de cogitação, é só um problema estético, vamos deixá-lo assim por enquanto.

No entanto, é verdade que muitas vezes as situações são mais complexas e não solucionáveis com uma simples planilha.

Fatos primeiro, opinião depois

Você tem direito à sua opinião. Mas você não tem direito aos seus próprios fatos” – frase atribuída a dois políticos americanos (Daniel Patrick Moynihan e James Rodney Schlesinger), que serviram aos governos de John Kenedy, Richard Nixon e Gerald Ford.

Como civilização, é inegável que passamos por um período de polarização de opiniões e distorção de notícias e, o mundo corporativo não está alheio a sociedade de sua época.

Ainda que os fatos estejam baseados na sua experiência executiva pregressa, estes precisam ser claros e desvencilhados de sua opinião. A opinião será baseada nos fatos, mas não será um deles.

Bons argumentos não substituem a assertividade

Uma resposta negativa deve ser objetiva. Um dos maiores erros de executivos é construir argumentos tecnicamente robustos, mas com uma didática fraca, por vezes, por uma explicação extensa.

Quanto maior responsabilidade executiva, maior a pressão e menor o tempo. Então, seu líder direto (CFO, CEO, Conselho) precisa de um ‘não’ claro e rápido. Mas, como dizer não, com brevidade e argumentos e cativar a atenção? Duas dicas:

  1. Conheça seu interlocutor e ajuste sua explicação ao estilo: se coloque no lugar de quem te ouve. Se não é alguém tão próximo de você, informe-se com alguém próximo e que conheça este líder;
  2. Seja você: se adaptar ao estilo do ouvinte não te isentará da sua responsabilidade;

Uma ótima ideia num momento ruim pode ser uma ideia ruim

Geralmente quando pensamos no momento correto no mundo corporativo, pensamos em oportunidades: o lançamento de um produto, uma fusão a abertura de capital, etc.

Contudo, grandes líderes também são aqueles que têm sensibilidade nos momentos desfavoráveis; é necessária a mesma sensibilidade para dizer não, principalmente em questões-chave: não expandir, não comprar, não aumentar a produtividade.

Esta sensibilidade, embora seja mais natural para alguns, tem de ser praticada e o melhor jeito é estar presente e perto do negócio ou projeto à medida que é criado. Boa parte das vezes nas quais dizemos não, lidamos com o impacto negativo de uma expectativa que foi construída.

É mais complexo um executivo dizer não para uma ideia que conhece pouco ou que se formou com bases incorretas enquanto ele estava ausente.

Dizer ‘não’ é importante

No mundo corporativo, às vezes, esquecemos de ensinamento simples, mas valiosos da vida comum, pela nossa ansiedade em nos posicionarmos, entregar mais, enfim, mostrar nosso compromisso.

Quando crianças ouvíamos uma frase que geralmente repetimos aos nossos filhos: “hoje não, mas vou pensar a respeito”.

Essa frase aplicada na relação entre pais e filhos, pode ter um lugar na relação líder-liderado. Olhemos duas situações distintas:

  1. ‘Não’ não é falta de comprometimento: Entregar além do que foi pedido, com jornadas muito além do que o esperado, sem diferença entre trabalho e vida pessoal, não é comprometimento com liderança, mas falta de comprometimento com você mesmo. Quando essa linha é atravessada, é o momento de dizer ‘hoje não’.
  2. Um ‘não’ não é para sempre: se achar que deve mudar de opinião depois de já ter dito não, mude. Questione-se sempre: mesmo tendo dito não com argumentos corretos, você percebeu que em um novo contexto sua negativa inicial deveria mudar? Diga sim. O mundo corporativo deve ser o melhor para as melhores ideias e não para opiniões imutáveis”

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*Fabio Nunes é consultor da Egon Zehnder. Antes de ingressar na recrutadora, Nunes foi líder de projetos sênior na AT Kearney e vice-presidente sênior da Marsh & McLennan, atendendo clientes em infraestrutura e indústria (mineração, energia e transporte) na América Latina. Antes de trabalhar como consultor, Fabio trabalhou por seis anos na Vale como gerente geral em gestão de projetos de capital e ocupou cargos na Camargo Correa e na Hochtief do Brasil. Nunes é graduado em Engenharia Civil pela Universidade Mackenzie de São Paulo, mestre em Engenharia Civil pela Universidade de São Paulo e possui MBA pela Fuqua School of Management, Duke University.

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